Als Teamleiter in der Hochschulbildung war ich für sechs Semester während einer Lehrplanerneuerung verantwortlich. Wir hatten einmal einen einfachen Prozess. Studenten schrieben sich für ein Semester ein, folgten dem Programm und machten weiter. Nicht perfekt, aber handhabbar.
Dann wollten wir Wahlmöglichkeiten hinzufügen. Studenten konnten selbst entscheiden, welches Semester sie absolvieren wollten. Klingt nach einer kleinen Anpassung. Aber in dem Moment, in dem man Wahlmöglichkeiten hinzufügt, muss man entscheiden, wer welche Wahl treffen darf. Also wurde eine Kreditprüfung hinzugefügt.
Dann wollten externe Kunden maximale Gruppengrößen. Also mussten neben Credits auch Kapazitäten verfolgt werden — und das hing mit der Semesterwahl zusammen, weil nicht jeder Kunde dieselbe Anzahl von Studenten betreuen konnte. Dazu waren Fachlehrkräfte, Materialien und Räume nicht unbegrenzt verfügbar.
Dann stellte sich heraus, dass Studenten ohne das richtige Vorwissen eintraten. Also wurden Aufnahmebedingungen fĂĽr Voraussetzungen hinzugefĂĽgt. Aber Vorwissen ist nicht dasselbe wie Kreditpunkte. Jemand kann genug Credits haben, aber die falschen Kurse belegt haben.
Und dann kamen externe — oft internationale — Studenten. Unterschiedliche Vorbildung, unterschiedliche Kreditstrukturen, unterschiedliche Sprachanforderungen, unterschiedliche Regeln.
Was als “wir fügen Wahlmöglichkeiten hinzu” begann, war keine Prozessanpassung mehr. Es war ein Netzwerk von Abhängigkeiten. Und jede Ergänzung berührte alles, was bereits da war.
Die Mathematik, die niemand macht
Genau hier läuft viel Prozessdesign schief: Wir zählen Komponenten, vergessen aber die Beziehungen zwischen ihnen.
Wir handeln, als ob Prozesse Listen wären. Erst das, dann das, dann eine Prüfung. Aber Prozesse sind Netzwerke. Und in Netzwerken gilt eine einfache Formel: n(n-1)/2.
Mit fünf Elementen hat man zehn mögliche Beziehungen. Mit zehn Elementen, 45. Mit zwanzig, 190.
Brooks beschrieb dies in The Mythical Man-Month für Kommunikation in Teams. Fügt man eine Person zu einem Team von vier hinzu, hat man nicht vier bis fünf Kommunikationslinien — man geht von sechs auf zehn.
Dasselbe gilt für Prozessschritte, Geschäftsregeln und Softwarekomponenten. Jede Ergänzung wirkt linear. Die Anzahl möglicher Beziehungen wächst quadratisch.
Wo es kippt
In unserem Einschreibeprozess kam der Kipppunkt rund um die Aufnahmebedingungen für Vorwissen. Bis zu diesem Moment konnte man es noch als Reihe von Prüfungen erklären. Aber sobald Vorwissen gegen Semesterwahl, Kapazität, Kreditpunkte und Stundenplanung geprüft werden musste, war es keine Checkliste mehr. Es wurde ein Netz.
Und dieses Netz wurde durch Zeitplanung noch schwieriger. Die für die Voraussetzungsprüfung benötigten Noten wurden erst am Ende des vorherigen Semesters verfügbar. Studenten konnten noch Nachprüfungen ablegen. Einige Ergebnisse kamen erst, als das neue Semester fast schon begonnen hatte.
Die pragmatische Lösung: bedingte Zulassung. Studenten durften beginnen, während sie auf ihr Nachprüfungsergebnis warteten. Aber wenn sie drei Wochen später durchfielen, waren sie bereits in einer Projektgruppe — zusammengestellt auf Basis von Kapazität, Vorwissen und Kundenanforderungen. Genau die Prüfungen, für die das gesamte System ausgelegt war, wurden dadurch vorübergehend untergraben.
Und dann löste jeder es auf seine eigene Weise. Ein Koordinator begann das Projekt erst nach vier Wochen. Ein anderer machte Gruppen robust genug, dass Studenten aussteigen konnten. Ein dritter legte einfach los und hoffte auf das Beste.
Drei Lösungen für dasselbe Problem, im selben Programm, im selben Jahr. Nicht weil Menschen inkompetent waren — sondern weil das System zu komplex geworden war, um es einheitlich zu lösen.
Und jede lokale Lösung wurde selbst Teil des Systems. Eine zusätzliche Vereinbarung, eine zusätzliche Ausnahme, eine zusätzliche Arbeitsweise. Bevor man es weiß, hat man sechs Varianten desselben Prozesses, jede mit eigenen Regeln, eigenen Tabellenkalkulationen und eigenem implizitem Wissen.
Versuche das zu standardisieren. “Ja, aber wir arbeiten anders.” “Unser Kunde verlangt das.” “Dieser Ansatz funktioniert bei uns tatsächlich sehr gut.” Und meistens haben sie alle zum Teil recht.
Da stehst du als Teamleiter. Sechs Semester unter deiner Verantwortung. Ein Administrationsteam, das auf Tabellenkalkulationen läuft. Planer, die die Ausnahmen nicht mehr verarbeiten können. Und die Ironie: Das begann als gute Idee. Mehr Wahlmöglichkeiten für Studenten.
Das ist auch Softwarearchitektur
Was hier passiert, ist nicht einzigartig in der Bildung.
Man fügt “schnell” einen zusätzlichen Status zu einem Workflow hinzu. Aber dieser Status beeinflusst Benachrichtigungen, Dashboards, Autorisierung, Fehlerbehandlung und Support-Verfahren.
Man fügt “schnell” eine Ausnahme für einen Kunden hinzu. Aber diese Ausnahme muss von Entwicklern, Administratoren, Support, Dokumentation und zukünftigen Migrationen berücksichtigt werden.
In Software nennen wir das Kopplung.
In Prozessen nennen wir es meistens Ă„rger.
Aber es ist dasselbe Muster. Ein System wird nicht unbeherrschbar, weil eine Komponente kompliziert ist. Es wird unbeherrschbar, weil zu viele Komponenten zu viel voneinander wissen mĂĽssen.
Was man dagegen tun kann
Die Lösung besteht nicht darin, nie wieder etwas hinzuzufügen. Aber es hilft, ehrlich darüber zu sein, was eine Ergänzung wirklich kostet.
Zähle Beziehungen, nicht Schritte. Frage nicht “Können wir das hinzufügen?” — die Antwort ist fast immer ja. Frage “Mit wie vielen bestehenden Komponenten muss das interagieren?” Diese Zahl ist das wirkliche Maß für den Einfluss.
Suche nach Entkopplung. Nicht alles muss mit allem funktionieren. Manchmal kann man eine Prüfung früher durchführen, eine Entscheidung definitiv später treffen oder einen Prozess in kleinere Teile mit klaren Grenzen aufteilen.
Wage es, Dinge zu entfernen. Viel Prozesskomplexität entsteht nicht aus schlechten Ideen, sondern aus guten Ideen, die nie aufgeräumt wurden. Regeln, die einmal logisch waren. Workarounds, die einmal vorübergehend gedacht waren. Vorübergehende Lösungen neigen dazu, permanent zu werden, sobald sie in einem Prozess landen.
Eine Sache ist fast nie nur eine Sache
Jedes Mal fühlt es sich wie eine Ergänzung an. Ein zusätzlicher Schritt, eine zusätzliche Regel, eine zusätzliche Prüfung. Aber in Wirklichkeit fügt man Beziehungen zu allem hinzu, was bereits da war.
Und diejenigen, die das nicht sehen, bauen langsam ein System auf, das eines Tages nicht mehr beherrschbar ist. Nicht weil ein großer Fehler gemacht wurde — sondern weil zu viele gut gemeinte Dinge hinzugefügt wurden, ohne dabei die Beziehungen mitzugestalten.